好居网(好居网用户)
2808天前 / 阅读 :
电子商务的重要性无须赘述，很容易掉入陈词滥调的窠臼。几年来，经过电商行业众多高手的鼓风，以及电商方兴未艾的大好环境之刺激，众多传统企业老板早已按捺不住。奈何行业增长速度，远远高于人才积累的速度，导致真正有用的电商人才严重匮乏，加之传统企业内部天生缺乏电商DNA。
所以，目前很流行电子商务外包：即把公司的电子商务事业承托给专业的代运营公司来操作，所谓“专业的人做专业的事情”，作为权宜之计，让代运营公司这个奶娘来抚养电商小孩，至于电商长大以后，是否考虑认祖归宗，则留待查看。
首先，开篇说主义。本文是赞成公司前期将电子商务外包的，太多实践证明：根盘交错的传统企业，电子商务很容易流产。最主要的原因也许不在于操作技术层面，也不在于钱(所谓钱能解决的问题都是小问题)。
核心的症结是人
其一，真正的电商高手，也许并不甘心做一个拿固定薪水的制度内职业经理人，而那些欣然愿意来公司内部做电商操盘手的，往往能力又乏善可陈;
其二，既有实体利益集团的阻挠、人事组织安排的尴尬、企业文化的不相容等，也是问题。首先，网络抢夺了实体的利益，肯定会引起兄弟业务部门的反感;其次，如何对电商经理进行人事安排也很为难，如果放在实体业务经理的下面，不仅会让电商经理感觉屈才，而且也破坏了电商需要的高效率沟通和充分授权，如果让电商经理和实体业务经理平行，则容易两虎相斗，协调劝架成本徒增。
另外，文化不相容也是原因，实体经营讲究稳中求健、不紧不慢，而网络经营强调灵活而激进，速度是生命，两者相交，会出现水火不相容的局面。其他的技术问题，其实都不是瓶颈，而“人”则是关键。虽然外包也存在各种问题，但是相比之下，外包还是有其相对之优势。当然，在外包与不外包之间，也有第三条路，那就是成立集团旗下电子商务分公司，让有能力的操盘手以技术入股，获取20~49%之间的股份，让电商团队来分享增长的喜悦，但这种模式也许更适合有雄厚实力的大品牌。
其实，不管外包与否，企业都必须明白，电子商务是市场和顾客在呼唤的需求，是势在必行的重大战略!要打造成功的电子商务，绝非易事，本文认为，就目前来看，真正说很成功的传统企业电商案例，其实凤毛麟角。
企业电子商务发展状况之3大类型
第一类：绑架型。
企业的品牌在实体有不错的知名度，有众多的代理商或加盟商。由于企业总部在电商方面不作为，导致手里有货的加盟代理商在网络上(特别是淘宝网)随便开店，低价抛售，扰乱价格，利用品牌的实体知名度，在网络上大捞实体转移到网络的免费红利。由于网络监管不力或无力，导致无法对网络紊乱进行管控，即使知道是哪个具体的代理商在开网店，也会因为其在实体的渠道走量实力，而投鼠忌器，不敢严加取缔。所以，我们把这类企业的电商称为被绑架了，只能眼睁睁看着网络紊乱、网络诸侯割据，虽然拥有品牌，却无法真正掌控网络渠道。
第二类：卖货型。
这类企业意识到了总部直接杀入电商的重要性，首先是网络紊乱的整顿，其过程颇似民国时期的北洋军阀混战，转变到至少表面平衡安定的蒋介石政权。针对不规范的网店，规模小的就直接灭掉或直接收编，规模大的就考虑招安和归顺，给点小恩小惠，让网店感觉跟着总部走更有利。其次，总部开始直接进行电商销售：建立淘宝旗舰店，发展淘宝分销，同时也向京东或当当等淘宝外渠道进行销售，网络多元渠道初见规模，也积累也不少电商零售的经验和技巧。但是，此类企业的电商，还是停留在卖货的阶段，只不过总部统筹商品在网络的流向而已。
第三类：整合型。
整合型电商的关键，就在于意识到：互联网对企业来说不仅仅是卖货渠道，而是对整个企业品牌的流程再造和价值加分。他们除了发展多元的网络渠道之外，也重视后端仓储系统、配货系统的打造，通过强大的技术系统和基础设施，形成高效运转的供应链(或更准确的说是价值链)。
同时，企业不仅在网络卖货，而且还利用网络进行更多维空间的品牌营销，比如：商品的图文美编更适合网络顾客的视觉口味，营销推广更加精准和高回报，甚至利用网络公关的力量提升品牌的忠诚度和附加值。其次，利用庞大的顾客数据系统进行有效的CRM管理和互动，通过高水准的数据分析，直接掌握顾客的购物特征，为商品和品牌的升级提供战略参考。最后，将网络与实体进行整合与互补，让线上和线下有效互动、求同存异、互享收益、协同发展……这才是靠谱的电子商务。
举例，假如某品牌实体年走量10亿，而网络总计走量5千万，我们能不能贸然说这个品牌的电商很成功?非也!如果5千万都来自于非总部能控制的众多淘宝网集市小店，那么就是彻头彻尾的失败案例;如果其中有3千万来自于总部淘宝旗舰店和京东等B2C商城，那么只能说成功了50%;是否100%成功，还要看其线上线下的冲突程度和整合深度，技术系统和基础设施的完善程度，商品价格的折扣程度(折扣越多，对品牌价值的折损越大)，顾客的CRM和数据分析发展情况等等因素。所以本文认为，行业流行说的优衣库、李宁、百丽、罗莱等电商案例，没有一个是100%的电商成功。
在传统企业做电子商务之前，本文粗浅勾勒了一个金字塔型的电子商务热身图，为何说热身?因为在做电子商务之前，这个金字塔中的每个元素，都是电商成功的关键，所以有必要提前说明下，以抛砖引玉。
打造成功电子商务的金字塔要素：
【1】意识
【2】人才+信任
【3】投资+品牌+系统
1、电商的成败，意识是关键：
传统企业的老板要对电商有信心和信念，有信心才能大刀阔斧的干，有信念才能抵挡杂音、力排众议、坚定立场。其次，不能将电商当成一个赚钱的新增通路，而应该将电商看成是企业零售变革的催化剂，它可以增加品牌知名度、更紧密掌握顾客的信息数据、形成线上线下整合的智能型零售系统和价值链，给品牌价值加分，而不仅仅是给口袋多加点钱，这个意识如上也提过;
2、拥有可以信任的人才团队最幸福：
拥有人才已属不易，要充分信任更是靠缘分。从人才选择来看，最好选择商务型的电子商务人才，而非技术型人才;需要拥有电商零售操盘经验，既懂淘宝又懂B2C;既有前端销售能力，又有品牌和营销思路;另外，需熟悉公司商品和市场(所谓隔行如隔山嘛);
最后，如果传统企业老板有福气，能遇到一个有战略思维、而且有才有德的人，那电商基本成功一半。电商不是实体的附庸，而是与实体平行甚至高于实体的零售变革，所以如果这个人才能与老板成为朋友，相见恨晚，秉烛夜谈，从战略高度一起探讨如何让电商成为公司的助力器，如何提升实体和网络整体大盘的未来盈利性和生命力，才更靠谱。有了信任，才能放手让团队去拼搏，有了信任，才能耐心忍受前期的亏损期，静待盈亏平衡和盈利阶段的到来，要知道，没有任何企业的电子商务可以一开始就赚钱，收回投资是需要时间的，虽然等待时间也许比实体要短。
3、投资+品牌+系统，缔造有价值的电商：
投资顾名思义，电商不是小打小闹，也不是试水论的自欺欺人，而是需要花真金白银的玩意;
谈及品牌，则指电商绝不仅仅是冲销售和赚利润，或者饮鸩止渴，损害已有的品牌，而是要打造和维护有溢价的网络品牌;
谈及系统，则是电商绝不是在淘宝玩，而是需要搭建前端有多元网络渠道，后端有多元分仓配送体系，中间有电商核心智能处理系统的全网价值链，这样的电商，才能助力实体，才能提升品牌价值。
其实，传统企业必须做电商，不是企业决定的，而是市场和顾客决定的，所谓电商就在那里，不管做与不做，它都不离不弃，不管自己做还是外包做，该做的都需要做，不过是分工不同而已。下面，我们切入外包，来谈谈企业如何在外包的前提下，实现有价值的电商改造。
电商沙盘模拟之第一步：望闻问切给电商可行性打分
传统企业的类型太多了，可谓五花八门，我想本文将主要讲述商品品牌。在传统企业准备大力做电子商务之前，我们强烈建议企业对电子商务化改造进行提前的诊脉，需要诊断的地方很多，本文也是草草列举了几个重要的因素，希望对于企业的自我剖析和电子商务打分，有一些参考的价值。当然，如下这个表并非需要100分才能开展电子商务，事实上，只要能够达到50分，就可以在电子商务世界搏击一把了。
传统企业触网之诊断表
一、行业
1)品牌所属的行业是什么?
您的商品属于必需品还是冲动消费品?所在行业是否有很强的品牌忠诚度或依赖?行业是垄断、寡头还是自由竞争?如果是冲动品，行业忠诚度不高，而且有自由竞争，则相对更佳。
2)品牌在行业的知名度排名如何?
知名度越高，电商起点也越高，如宝洁做电商，随便做都是上亿。如果是知名度很低的品牌，电商起点低，则需要更多的酝酿和筹划，才能期望成为电商黑马。
二、价格
1)加价率：售价是生产成本的几倍?
加价率越高的品牌，电商难度越高。网络很难支撑超过3倍加价的品牌，如果实体加价率太高，则需考虑在网络适度折扣，或开发加价率更低的网络专属商品。
三、定位
1)品牌的市场定位和目标客户是什么?
网络的主流顾客是20~35岁的白领阶层，而且以女性居多，70%贪图便宜，20%讲究性价比，10%追求品牌价值…所以需要分析，您的商品是否适合网络客群?
2)品牌和商品的差异化特征是什么?
品牌的核心差异是什么?是商品的琳琅满目、设计款式、特殊材质或配方、特殊工艺，还是超值功能、超高品质?网络最喜欢设计新颖、品类众多、超值功能的商品。
四、营销
1)是否重视营销?是否有强大的营销部门?
重视营销的公司，绝非完全产品驱动。营销包含：品牌设计与规划、形象与图片、文案与公关、营销活动与对外宣传等等。营销功能越强大，电商越省力。
2)实体是否有投入营销预算打造品牌的惯例?
如果传统企业本来就有充裕的实体营销预算，来做广告和公关，则会更加大方给电商输血。如果量入为出，谨慎投入，则电商会严重贫血。
五、渠道
1)品牌在实体是否有自己的直营门店?
直营门店占比越大，对渠道的控管能力也越强，企业的零售DNA和经验也越足，切入电商会容易适应。如果门店POS系统与总部ERP打通，那更是如鱼得水。
2)代理商或加盟商的比重是多少?是否可控?
代理商越多，则渠道控管能力越弱，会增加平衡线上线下冲突的管理成本和压力。当然，这不是瓶颈，只不过会让电商多点事情做而已。
3)品牌的商品目前在网络的销售结构如何?
如果在淘宝输入您的品牌名称，发现有几百家网店在销售您的商品，那网络渠道管理将十分重要，不然，总部旗舰店疯狂做广告，交易额全部漏到小店去了。
六、上游内功
1)是否有自己的工厂?或者是贴牌生产?
有自己工厂，或控股的工厂，是件幸福的事情。如果是贴牌生产，则需要增加沟通成本，而且合作关系也需要重新商议和优化才更适合网络供给。
2)生产规模如何?是否有规模经济和成本优势?
更低的生产成本，一定是网络销售的强大后劲优势，但不管如何，至少不要高过行业平均生产成本太远，网络销售才有更好的后方支持。
3)工厂是否可柔性改造?是否有灵活供应能力?
实体企业是产品驱动，先生产商品，然后在既有实体渠道出货和销售，而网络销售则需要营销驱动，对商品的供应有灵活和柔性的需求，这个很关键。
4)公司是否有设计研发团队?能力如何?
公司如果有完善的研发团队，或者有长期合作的研发伙伴公司或工作室，则更容易根据网络消费者的特点，进行网络商品的快速优化和设计调整。
七、基础设施
1)是否有科学的ERP系统支撑品牌供应链?
一个连ERP系统都没有的实体公司，进入电子商务会处处碰壁，不管ERP是否发达，至少保证进销存数据的准确和及时，是基本的需求。
2)是否有仓储或分仓系统，确保物能畅其流?
有庞大的仓储，才能有条件划出电子商务独立仓，并进行电子商务仓储化改造，有分布全国的分仓中心，才能更好借力实体进行商品配送。
八、企业组织
1、公司的文化是保守或激进?官僚或民主?
越是官僚化的企业，电子商务越困难，层层审批的作风，严重阻碍电商的发展;越是守成的企业，面对充满激情的电商世界，越容易格格不入。
2、公司高层的话语权，高层的权利制衡复杂度?
股份制的公司，各大股东容易对发展电子商务出现分歧;没有绝对权威的高层支持，电子商务就容易飘摇不定，这个因素也不可以轻易屏蔽。
根据如上的表格，可以举几个例子，比如说食盐和大米，只是50%适合电子商务，因为是必需品，商品SKU单一，成本加价率太低，所以食盐和大米更适合去开拓包括一号店和京东等多元的网络渠道体系;又比如高端仿古红木家具，则是10%适合电子商务，因为和网络客户群体不吻合，而且物流是个问题;再比如童装，则是90%适合电子商务，客户群体吻合，重设计款式而不重品牌，品牌溢价相对容易促成等等。不同企业有不同的诊脉结果，不可一语道尽。
电商沙盘模拟之第二步：确定年度电商总体销售与投入计划
如果您的品牌很适合电子商务，那么恭喜您!接下来就需要立项开工了。
做规划是很困难的，因为未来不可预测，但是不管多困难，都需要有计划，至少是务实的年度计划，最好同时参考品牌实体已有的规模，以及网络市场的潜在需求，制定靠谱的5年计划，比如第1年网络占线上线下总体大盘8%，第2年占大盘13%......第5年占大盘30%。
为何第一年是8%?其实它等于3%+5%，这个值得玩味，因为3%是实体到网络的被动转移，比如某品牌在实体年度销售是10个亿，那么至少有3千万是闭着眼睛也可以在网络实现的，这是因为网络提供了“搜索+比价+购物”的功能，在实体购买过此品牌的顾客，一定会到网络购买(不管是在淘宝旗舰店，还是在代理商或加盟商开的淘宝集市店，还是在京东等B2C网站)，拿李宁来做例子，李宁在实体年度可以走60亿，所以网络免费交易额就是1.8亿，所以李宁在网络上的交易额，必须超过1.8亿，才能算新增网络价值。当然，3%只是市场平均，各品牌和行业都有所不同，简单的办法就是登陆一淘网，根据销售排名，大概估计下，也就知道大概了。
下面，我们只谈网络增量部分的年度规划，假如某品牌实体年度走1亿，免费网络交易额已有300万，而第一年期望增加网络交易额1000万，则如下(第一年基本在淘宝混)：
目标交易 1000万/年
ROI(投入产出比) 1:5
广告预算 200万/年
商品成本 50元/SKU
加价倍数 3倍
网络售价 150元/SKU
这里有两个概念需要强调：
1)ROI很关键：
ROI可以粗浅认为是1元钱广告投入能够带来的交易金额，也有人说成是1元广告带来的利润，不过我倾向于使用交易金额。如凡客2011年交易额是45亿，投入广告15亿，则ROI是1:3。我的建议是：在第一年，ROI应该努力达到1:5，不然电商就不算做的很好，按1:5的话，相当于广告费占交易额20%。
2)加价率更关键：
加价率说白了就是品牌溢价，是成本的倍数。加价率当然越高越好，但是加价率太高则很难让顾客转化，太低则盈利很难，最终沦为低价赚吆喝的窘境。我的建议是：至少加价3倍，有能力的话甚至可以加价5倍，我个人不喜欢低价的路子，能卖出不错的网络溢价，才真正考验网络营销的功底。
这里还牵涉到实体价格与网络价格的平衡问题，事实上，传统企业很担心线上线下的价格紊乱，不过说实话，这是个难解的问题，本文的建议是：如果您的品牌溢价在实体就高达10倍，那么基本还是谨慎触网……目前包括LV和COACH都开始做电子商务，事实上我是不看好的，因为奢侈品至少在未来5年内，与电商并不相容，即使LV可以在网络做几个亿，那也是实体到网络的转移而已，做秀有余，后劲不足。至少在未来10年，我相信一个全新的网络品牌，很难卖出高达20倍的奢侈品型加价率。其实，当今网络能够承受多高的溢价，是个很有意思的大课题，我希望有机会来专题讨论下，本文带过。
关于投入的补充：投入包括前期的固定投入，和后期的变动投入，本文更强调变动投入中的广告投入，其他的变动投入下面会详细讲解。关于固定投入，假如打算第一年在淘宝试点，则启动的固定投资为：1、入驻费用：16万，其中10万是押金，6万是保底的佣金提前收取;2、办公设备：比如办公室或桌椅、电脑、传真机、打印机等等，3、前期搭建：需要额外支付的主要是专业的商品图片拍摄等，4、基础设施：比如额外的电子商务仓储区域筹备和改造，必要的技术系统购买等等。关于前期存货的投资，建议直接纳入每个月的变动成本之中来核算，即使是将来成为滞销品，也就当成未来的亏损吧。如果是前期就开发专属的网络商品，牵涉到厂商模具或打样的成本，则纳入固定投资来摊销。总之，要在淘宝商城像模像样的启动旗舰店，则考虑前期固定投资约50~100万即可。
其次，广告的投放是投入哪里?是什么形式的投放呢?
在淘宝投入广告，主要分成：图片广告和商品广告，
1、图片广告：淘宝内硬广告投放、钻石展位投放、卖霸等
2、商品广告：主流方式就是直通车，类似百度，直通车既可以推单品，也可以推页面
除了广告，淘宝提供更多非直接需要真金白银广告就可以获取流量的方式，比如聚划算、天天特价、淘宝主题活动、淘宝客、双11活动等等，这些不纳入广告投放的范畴，因为他们是以牺牲毛利为代价的，但都可以看成是变相的CPS，即销售抽用的方式，因为以低折扣参与活动，也就意味着淘宝“抽取”了某个百分比的销售额。
投入不可怕，就怕投入产出比太低，要达到客观的产出，就需要富有经验和能力的操盘手，我们可以采用分解的方程式，来观察广告的投入产出比的取决因素：
1元钱的投入能带来的利润 =
(1元/每个点击的成本)* 转化率 * 客单价 * 重复购买次数 * 毛利率
如上各个指标来看：
希望每个点击成本降低，则需要网络推广高手和专才;
希望购物转化率高，则需要商品本身不错，活动策划应季和诱人，需要商品的图文美编和创意具有视觉冲击，需要客服的诱导，以及其他顾客的良好评论;
希望客单价高，则需要有技巧的店内相关推荐和活动刺激;
希望重复购买次数高，则需要完善服务，以及频繁的CRM互动;
需要毛利率高，则取决于操盘手打造较高品牌溢价的能力。
所以：广告投放的产出是否高，完全取决于是否有一个充满激情和能力，具有造梦功能的强大专业团队!其他的都是浮云，只有拥有一个智能型的CPU核心，才能创造奇迹。网络上的成功典范，比如阿芙精油、MR ING、一叶子、裂帛、欧莎、歌瑞尔……都是此方面的高手，值得学习。
电商沙盘模拟之第三步：年度电商财务盈利沙盘模拟
做好了总体的规划，则进入了逐月的沙盘推演和计划。如下有一个粗略的表格，以第一年为单位，按照200万投入，产出1000万进行了推演，其中为了分析简便，启动期的固定投入就不再计入。需要备注说明的是：
1)广告分配：本文假定200万平均分配到12个月，真正实践中可以前期大后期小，同时需要结合商品的季节性;
2)ROI是递增的：虽然年度是1:5，但是需要有耐心，需要时间来积累和增加，起点可以是1:2，后期ROI酌情增长，主要源于学习经验的积累、纠错能力的增强、免费流量的提升、顾客的重复购买、淘宝免费活动的参与、分销渠道的拓展等等。在团队管理中，可以将ROI作为KPI来激励队员，每个月必须达到指定的ROI才能获得奖励;
3)团队费用：这里不赘述，下面有说明，不过交易额增长，意味着团队也需要扩容;
4)淘宝佣金和运费：淘宝商城店佣金按照5%计算，再加上5%的运费估计，则此两个总计占大约10%;
月份 广告 ROI 交易额 团队费用 淘宝佣金+运费 商品成本 厂商利润
01月 17 2.0 33 5 3 11 -2
02月 17 2.5 42 5 4 14 3
03月 17 3.1 52 5 5 17 7
04月 17 3.6 61 6 6 20 12
05月 17 4.2 70 7 7 23 16
06月 17 4.7 79 7 8 26 21
07月 17 5.3 88 7 9 29 26
08月 17 5.8 97 8 10 32 30
09月 17 6.4 106 9 11 35 35
10月 17 6.9 115 9 12 38 39
11月 17 7.5 124 10 12 41 44
12月 17 8.0 133 10 13 44 49
总计 200 60 1000 88 100 333 279
根据如上的表格说明，第一年的净利润率是27.9%!有人可能会质疑，真的有那么高的利润率吗?我只能说，网络是可以赚取合理利润率的，如果每年只赚5%，那还不如去农贸市场卖白菜!当然，上述表格分析没有考虑因为备货有误而导致的滞销品成本、税收成本、公司内部资源支持的隐形成本等，本文注重逻辑，而免去细节，敬请谅解。更加重要的是：如果外包，就需要分配利润给外包公司，至于按照什么比例，要看双方博弈的结果。
电商沙盘模拟之第三步：人员、调研、选品、备货、定价、设计、策划、培训8个要点
这8个要点，在筹备阶段，可谓个个都重要，具体阐述为：
一、人员：搭建电商的团队，至少需要4个核心人员，一个是电商经理，经验丰富，可以独当一面，承上启下，左右逢源，善于资源整合，更善于激励团队;营销主管负责商品选择、活动策划、广告宣传、公关拓展、数据分析等;运营主管则负责库存对接、客服与仓储管理、高效服务、技术系统优化等;渠道主管则负责网络渠道紊乱管理、淘宝分销、淘宝外渠道拓展和维护等;至于每个主管要带几个人，视情况而定，但是核心功能前期就这个情况。
二 、调研+选品：
调研和选品至关重要，如果您准备10天之内网站就开始运营，基本是不靠谱的。
首先，需要分析您的品牌在实体的销售情况，提炼出最受实体顾客欢迎的主流商品，供网络参考;
其次，需要深度调研您品牌所属行业在网络上的表现，如您的品牌是卖女士内衣的，那么就需要整明白：网络上哪些品牌的内衣卖得好?传统知名品牌、网络新品牌、低价杂牌各自占多少?卖得最好的前10个内衣网店有什么特点?卖得最好的前100件内衣商品又有什么特点?网络平均售价是什么情况和结构?什么色彩、设计或材质的内衣最受欢迎?在淘宝网，内衣市场属于什么结构，是垄断性的、还是自由竞争型的、还是兼而有之?…… 如上的这些问题都整明白了，然后结合自己的优势和商品范围，进入选品的工作。
初期销售的商品数量可以走精品路线，数量不多，但都是精品，切忌全部商品上线，但都不精练。
另外，选品、广告宣传和备货计划是紧密关联的，如下的表格就能说明情况：假如您准备首期做50个SKU，根据我们上面的年度规划，第一个月投入17万，产出33万的业绩，那么您的选品、广告、备货的计划就如下：
明星商品至关重要，可以以点带面拉动大盘!所以前期需要精挑细选，一炮打响!在前期，明星商品将占据约70%的交易额;重点商品是当季热销、而且在实体也比较受欢迎的商品;而长尾则用来充实门面的高利商品。如上的表格只是第一个月的模拟，事实上，随着时间的推移，后期可以将月度明星商品的数量增加到2~5个，步步为营，让整个网店的商品都有很漂亮的销售记录，并且逐步占据淘宝免费搜索流量的制高点。
三、定价：
理论上来说，如果希望大盘平均利润在30%，那么可以考虑明星商品利润率为10%，重点商品为30%，长尾商品为50%，数字虽然不见得精准，但透露的逻辑是：明星商品价格需要更低来赚人气，确保广告流量的有效转化。而赚取利润的任务则交给重点和长尾商品，具体演算不赘述，其实和实体零售的道理雷同，品牌商可根据自己的情况去推演和定价。
传统企业最担心的是：如果明星商品定价太低，会不会和实体冲突?答案是：绝对会!要么拿出几款实体特别畅销的商品，暂时牺牲实体，或者补贴实体代理商，前期保护网络的发展;要么研发几款网络专属的商品，回避实体冲突。如果按照和实体相同的价格去做推广，很可能广告费会打水漂，原因很简单：实体价格基本都太高。
四、设计和策划：
设计说白了，就是如何利用图片和文字，让成本只有10元的商品，看上去值100元!网络的独特之处就在于：你只有图片和文字去表达商品和品牌，这就考验网络表现的能力了。像MR ING的鞋子，阿芙精油，裂帛服饰等等，这些网络品牌深谙表现的技巧，深刻了解如何在二维的平面上，表现四维的商品价值。中国永远都不缺货，关键在于如何包装!也可以学学Channel、Coach等品牌的忽悠功底，装大牌是需要内功的。
策划也很重要，如何结合当季策划主题活动，有效将促销和品牌主题活动结合在一起，而不是赤裸裸的满减活动，让您赚了钱，还让消费者感觉占了便宜。
五：培训：上述的都搞定了，针对客服和仓储的培训也至关重要。前期需要多多训导，后期可以按照SOP流程规范化，让执行者可以高效而准确地完成任务。
如上的筹备时间，少则需要1个月，多则需要2个月，厚积而薄发，总比仓促上阵要好，如果某个外包公司和您说，给我1个星期，让您的电商马上启动，那基本可以判断：这个外包有点瞎扯。
电商沙盘模拟之第四步：正式启动，打造可循环的智能型电子商务价值链
电子商务的核心，就是打造价值链!这个太重要了。可以用如下的图表来演示：
前期做好了选品、表现、广告计划、备货之后，其实您已经开始搭建电子商务价值链，因为您选择的商品可能是顾客真正需要的，所以您进入了营销驱动的境界;您对重点商品进行了提前的备货，并且针对重点商品制定了周密的推广计划，所以前端有流量拉力，后端有子弹供给，前后互相依存，有效互动，直接打通了供应链上游和下游的壁垒;其次，您每周转一次，都会进行优化评估，将畅销的保留，不畅销的抛弃，当进入下一次循环的时候，就会做的更好……
周而复始，每转动一次，您就赚了一次钱。只有打造这样一个周而复始、自我优化、柔性灵活、智能营销的价值链，电子商务才能发挥它潜在的巨大活力!而要打造这样的价值链，是需要100%全情投入的!价值链上的每一个环节，都是马拉松赛跑上的接力棒，环环相扣，每个环节上都需要敬业而充满激情的专业人员盯盘，才能有效玩转。
而实体企业进入电商最大的误区就在于：实体品牌80%是产品驱动的，实体门店80%是靠守株待兔的方式获取人流的，实体品牌的供应链对速度的要求不是即时的!而网络零售则拒绝这样的玩法，网络零售80%是营销驱动的，网络门店80%是需要主动吸引有效人流的，网络的供应链是需要时刻警惕和快速更新优化的!
这里需要提出一个很重要的概念，那就是：溢出免费流量!
溢出免费流量是指：广告驱动的价值链在转动过程中，您的网店在不停地获得免费的流量和交易额，而且会越来越多，这主要来源于：
1)免费搜索流量：
销售量上去了，自然排名也会上去，顾客自然在淘宝更容易搜索到您的商品，
2)淘宝活动流量：有了不错的交易额，自然会引起淘宝小二的注意，从而通过淘宝活动审核的机会也增加，甚至小二会主动向您伸出淘宝活动邀请的橄榄枝。如果有幸参与淘宝双11主场，日销售都可望突破1千万。
3)购物重复购买：如果顾客再次购买您的商品，那么您就免去了广告费，这也是免费的流量。
4)CPS或分销：您的交易额羡煞旁人，自然会有淘宝客主动要求来推广您的商品;同时，也会有更多的网店来申请来销售您的商品，形成四通八达、星罗棋布的分销网络，何乐为不为，而且不要广告费。
所以，广告投入在电子商务发展中，是必不可少的，缺少了主动推广的原动力，其他的衍生福利，也不会来叩门。这就像开飞机，在跑道上快速奔跑的时候，是比较耗油的，因为要确保超快的速度，当速度达到某个界点的时候，飞机就起飞了，在起飞的过程中，依然也需要继续加油，直到冲入平流层，机长就可以悠闲看报了，偶尔看看操作盘，同时注意下雷达，基本没问题。所以，电子商务要步入平流层的正轨，至少需要1~2年的时间。
在电商实践中，广告所带来的交易额比重，从2年时间来看，应该从100%，下降到稳定在20~30%比较合理。所以判断一个网店的健康程度，可以看其广告交易占大盘的比重，如果做了3年，占比还是80%，则这个网店基本不健康。由此可见，凡客虽然交易额可观，但如果长期需要广告来烧，自己无法沉淀，则前途比较危险。
电商沙盘模拟之第五步：打造整合型的全网电子商务体系
有句话说的好：少壮不努力，永远住内地，电商学不好，永远玩淘宝。其实不是贬低淘宝，而是传统企业做电商的宿命不应该只是淘宝，而应该放眼整个网络世界。
如下是本文将电子商务的发展，划分的3个阶段。如果日订单200单以下，按照客单价150元，也就是月交易90万以下，则基本考虑在淘宝或QQ商城做，积累网络零售直销的经验。月度超过90万，则可以开始在淘宝内部大力发展分销，或尝试性开始对接京东和当当等大型B2C平台，通过API等开放技术，打通信息沟通;月度超过200多万，则可以开始考虑大力拓展淘宝外渠道，搭建多元的电子商务大系统。这个分阶段的数据当然也是因行业而异。
电子商务全网系统才是您的最终归属!简单如下表示。在那个时候，您品牌在网络上的订单，可以来自于各个不同的渠道，包括旗舰店、京东、当当、新蛋…… 所有渠道的订单都通过API的管道，全部直接进入您的电商核心，所谓百川入海流，您在京东销售商品时，不再需要压货在京东仓库，而是让京东直接将顾客订单信息发送给您的电商核心系统，然后您自己来发货。这些汇总的订单，也通过您分布在全国各地的仓库，根据就近原则，进行有效的物流配送。这些分仓不仅仅是仓库，也可以由您在实体的大型门店，或者大型代理商来承担分区的配送业务。甚至，只要分区的代理商愿意发货，则可以根据佣金的方式，让代理商也来分享电子商务成长的乐趣。
另外，更加重要的是：由于所有的订单和顾客数据都进入您的核心系统，所以您能够有效掌握顾客的数据，不仅可以做顾客销售分析，为您的商品研发和品牌战略提供数据分析参考，而且还可以统一进行CRM管理，通过EDM或其他方式，实现与顾客的有效互动，提升顾客的忠诚度!
这里带一下官网，在急功近利的时代，大家都往流量最大的淘宝奔，官网基本都是长草的，但是，如果真正实现了全网的整合系统，官网自然就成了百川入海的中心，有何不好?不管顾客在淘宝，还是在京东购物，都可以在官网领取积分;就连实体的代理商，也可以开辟在官网的下单系统，从而告别通过传真和电子档下单的传统模式，也可以走整合的物流系统......真正强大的品牌电子商务，官网是不可或缺的中央系统!
总结语：
不管是否外包，传统企业在做电子商务之前，首先需要清晰了解电子商务对企业的价值所在，给予电子商务战略的蓝图规划和应有的重要地位，而不是仅仅追求一个月在京东走多少货，我可以这么说：如果是按照批发的模式，通过京东或唯品会每个月走几百万，这个企业也没有开始做电商，不过找了一个与实体无异的批发商。
互联网带来的，在未来势必会彻底改变零售的DNA!改变企业营销的方式和逻辑!是破茧化蝶的重生!如果还将电子商务当成一个获取更多交易额的渠道，本文将感觉叹息。要打造真正有价值的电子商务，淘宝帮不了您，京东帮不了您，只有清晰的意识和战略的规划，才是开启成功电商的钥匙。下篇将主要阐述，要实现如上的目标，如何寻求更合理的外包方式?
扫一扫
关注微信公众号
